Nei primi anni di attività professionale, prima di fondare Prometeo Coaching, una storia che inizia nel 1997, facevo il Consulente Aziendale. Ogni giorno lavoravo con dati, numeri, strategie e valutazioni oggettive. Entravo nelle aziende, analizzavo, producevo report, formulavo consigli e strategie. Il lavoro era solido.
Il problema era un altro.
L’elemento critico numero uno nelle organizzazioni non era nei numeri
Dati, strategie e valutazioni oggettive avevano un limite preciso: non erano collegati alle risorse umane. Le strategie erano spesso corrette. I piani d’azione erano ragionevoli. Eppure si inceppava tutto nello stesso punto.
Non perché le persone fossero incapaci. Ma perché nessuno lavorava su di loro nel modo giusto. Si davano obiettivi senza sviluppare le competenze per raggiungerli. Si chiedevano cambiamenti senza creare le condizioni perché accadessero. Si misuravano i risultati senza capire cosa li produceva davvero.
Nelle primarie aziende in cui operavo si parlava già di Coaching. Lo avevano conosciuto nelle grandi multinazionali a livello corporate. Non era ancora un fenomeno di massa: era una pratica riservata all’alta direzione, conosciuta da pochi e applicata con rigore.
Quella parola iniziò a interessarmi.
Capii che il Coaching era una risposta diversa allo stesso problema
Più approfondivo cosa fosse il Coaching nella sua sostanza metodologica più vedevo la risposta al problema che osservavo ogni giorno nelle aziende.
Il Coaching non diceva alle persone cosa fare. Le aiutava a trovare la propria risposta. Non sostituiva il pensiero dell’altro. Lo attivava. Era l’esatto contrario del modello consulenziale in cui ero cresciuto. Per questo mi sembrò qualcosa di fondamentalmente diverso e più potente.
Iniziai ad affiancare alla consulenza servizi di Coaching per imprenditori, manager e team. Funzionava. Da lì a poco presi la decisione: fondare una scuola per formare Coach professionisti.
È una scelta che ho analizzato anche attraverso quello che ho imparato sulla differenza tra istruire e facilitare l’apprendimento. Il Coaching non si insegna. Si impara facendolo.
In Italia non esisteva quasi nulla. Andai alla fonte
Era il 1997. In Italia non esisteva una formazione strutturata e di qualità sul Coaching professionale. Chi voleva formarsi seriamente doveva guardare fuori dai confini nazionali.
Quella mancanza fu una fortuna. Mi costrinse a formarmi con un orientamento internazionale e a farlo direttamente con chi aveva costruito il metodo.
Mi formai con Sir John Whitmore e Timothy Gallwey. Whitmore aveva sviluppato il modello GROW e portato il Coaching nelle organizzazioni aziendali. Gallwey aveva scritto The Inner Game of Tennis e posto le fondamenta concettuali del Coaching moderno. Erano i padri fondatori. Lavorare con loro agli inizi ha formato il modo in cui penso al Coaching ancora oggi.
Quella formazione non era accessibile a chiunque. Richiedeva impegno, risorse e la capacità di riconoscere che il Coaching serio non si costruisce in un fine settimana. È una convinzione che sta al centro di tutto quello che ho costruito in seguito e che ho descritto più in dettaglio parlando di cosa significa costruire una scuola di Coaching che dura.
Quello che non è cambiato in quasi trent’anni di Prometeo Coaching
Da quella formazione ho portato in Prometeo Coaching una convinzione che non ho mai modificato: il Coaching è una disciplina con radici metodologiche precise. Non è motivazione. Non è psicoterapia. Non è consulenza. È un metodo con una sua logica interna e una sua etica professionale.
In quasi trent’anni il mercato è cambiato. La formazione si è moltiplicata, le certificazioni proliferate e il termine “coach” è diventato inflazionato. Ho scritto di questo problema in modo diretto parlando del problema di credibilità del Coaching italiano.
Il criterio con cui valuto la qualità non è cambiato: fedeltà al metodo, serietà della formazione e coerenza tra quello che si insegna e quello che si pratica.
Da quella partenza nel 1997 discende tutto il resto.
